martes, 21 de junio de 2011

Abordar el Conflicto: la negociación y la mediación Por Vincenç Fisas


Abordar el Conflicto: la negociación y la mediación
Por Vincenç Fisas

Publicado en Revista Futuros No 10. 2005 Vol. III


Introducción al tema
El proyecto de construir una cultura de paz en buena medida no es otra cosa que el reto planetario de abordar los conflictos desde otra   mirada, con otros utensilios y con otros propósitos. Aprender a  resolver conflictos es, desde hace tiempo, una práctica social estudiada y practicada, y un desafío académico traducido en multitud de cursos, libros e iniciativas interesantes. El propósito de este capítulo será, por tanto, el de recopilar algunas de estas experiencias y teorizaciones, para insertarlas de forma utilitaria en el discurso de la cultura de paz. Si convenimos que la alternativa a la cultura de la violencia ha de sustentarse en la negociación, el diálogo, la mediación, el apoderamiento, la empatía y la capacidad de manejar nuestros propios conflictos, a buen seguro podremos aprender  mucho de cuanto se ha dicho y hecho respecto a negociación, mediación, resolución o transformación de conflictos, aunque sin pretensiones  definitivas y con el único fin de aprovechar conocimientos que puedan  ser trasvasados a múltiples actividades humanas.

Cuando hablamos de conflictos hemos de recordar que sólo en ocasiones  nos referimos a las guerras, a los conflictos armados. Bajo ningún  concepto debemos olvidar la expresión no belicista de los conflictos, y en particular cuando pretendemos vincular el estudio de los conflictos con la cultura de la paz. En ningún momento debemos olvidarnos de la violencia estructural que, por ejemplo, permite el maltrato y la explotación infantil, la sumisión de las mujeres, el abandono de sociedades enteras, el hambre y la malnutrición, y todo tipo de dominios por parte de dictadores, transnacionales o especuladores. La nueva mirada a los conflictos implica atender, entender y actuar sobre ese tipo de situaciones, que producen muchas más muertes y sufrimientos que las mismas guerras.

Este capítulo requiere también unas aclaraciones conceptuales, ya que el acercamiento a estos temas se designa a menudo con palabras  diferentes, sin que ello signifique un cambio de tema o de paradigma.

Afortunadamente, nos referimos a un terreno profundamente evolutivo y en transformación permanente, muy propia de la investigación para la paz, pero que no escapa de la tentación, quizá sea una necesidad, de poner el acento en una nueva palabra cada diez o quince años, aproximadamente. Esta innovación cíclica tiene sus explicaciones: los conflictos adquieren diferente personalidad a medida que avanzan los años (los de ahora no pueden abordarse como los de la guerra fría), quienes analizan los conflictos también evolucionan, el contacto entre  teoría y observación directa es más intenso, y la influencia de otras  disciplinas o maneras de ver también es más profundo hoy que ayer.

El resultado de todo ello es un continuum, no una ruptura, resumible en tres palabras que definen esta evolución en la forma de acercarse a los conflictos:
  • resolución,
  • gestión(1) y
  • transformación, que refiriéndose básicamente a lo mismo expresan ópticas diferenciadas.

Avanzando lo que después desarrollaremos, Lederach(2) resume así el significado de cada término:

Resolución de conflictos. Este concepto indica la necesidad de entender cómo el conflicto empieza y termina, y busca una  convergencia de los intereses de los actores.

Gestión de conflictos. Es un concepto que reconoce que el conflicto no puede resolverse en el sentido de librarse de él, y que pone el acento en limitar las consecuencias destructivas del conflicto. Es un concepto que no recoge el sentido amplio de pacificación, y se   limita a los aspectos técnicos y prácticos del esfuerzo. Intenta realinear las divergencias.

Transformación de conflictos. El acento en la naturaleza dialéctica del conflicto. El conflicto social es un fenómeno de la creación humana que forma parte natural de las relaciones humanas.

 El conflicto es un elemento necesario de la construcción y  reconstrucción transformativa humana de la organización y de las realidades sociales. El conflicto puede tener patrones destructivos que pueden ser canalizados hacia una expresión constructiva. Se asume la transformación del sistema y de la estructura. La transformación es un concepto descriptivo de la dinámica del  conflicto, al tiempo que es prescriptivo de todos los propósitos que  persigue la construcción de la paz, tanto en lo relativo a cambiar  los patrones de relaciones destructivas como de buscar un cambio del sistema. La transformación sugiere una comprensión dinámica del conflicto, en el sentido de que puede moverse en direcciones constructivas o destructivas.

Frente al conflicto
El conflicto, como hemos señalado en otro capítulo, es un proceso interactivo que se da en un contexto determinado. Es una construcción social, una creación humana, diferenciada de la violencia (puede haber conflictos sin violencia, aunque no violencia sin conflicto), que puede ser positivo o negativo según cómo se aborde y termine, con  posibilidades de ser conducido, transformado y superado (puede convertirse en paz) por las mismas partes, con o sin ayuda de terceros, que afecta a las actitudes y comportamientos de las partes, en el que como resultado se dan disputas, suele ser producto de un antagonismos o una incompatibilidad (inicial, pero superable) entre dos o más partes, y que expresa una insatisfacción o desacuerdo sobre cosas diversas.

 Frente al conflicto, sea cual sea su naturaleza, hay una multiplicidad de posibilidades de reacción, tanto a nivel individual como colectivo, dándose las siguientes actitudes, según se acepte, evite o niegue el conflicto:

  • superación (se reconoce su existencia y hay voluntad de superarlo) ventaja (se reconoce su existencia y se procura sacar provecho del mismo)
  • negación (se evita reconocer su existencia).
  • evasión (se reconoce su existencia, pero sin deseos de enfrentarse a  él).
  • acomodación (se reconoce su existencia, pero se opta por no darle  respuesta alguna).
  • arrogancia (se reconoce su existencia, pero sin darle una respuesta adecuada)
  • agresividad (se combate con una respuesta hostil, violenta y/o militar)

La elección de una u otra modalidad al inicio del conflicto y los  cambios de posición o actitud posterior, determinará el proceso del conflicto y sus posibilidades de gestión o transformación. Cuando hay un reconocimiento del mismo por las partes implicadas, siempre será  más fácil entrar en una vía negociadora, mientras que la actitud elusiva da pie a que se produzca un agravamiento de las tensiones latentes y, con ello, una escalada del conflicto. La acomodación puede suponer un aplazamiento de las hostilidades, pero no una resolución de las mismas. La arrogancia y la actitud belicista, por supuesto, desprecian cualquier posibilidad inicial de llegar a un diálogo que conduzca a un cese de las hostilidades.

 El empeño de la trilogía que antes mencionábamos (resolución, gestión y transformación), tiene que ver en buena medida en producir los  cambios de actitudes necesarias en las partes implicadas para que el conflicto aflore, sea reconocido, no discurra por un callejón sin  salida y se sitúe en un camino donde hayan posibilidades de cambio y, por tanto, de transformación. También tiene que ver, cuando ello sea posible, con la producción de actividades, internas o externas, que influyan positivamente en el contexto del conflicto.

El abordaje al conflicto, por tanto, tiene que considerar una diversidad de factores que hay que analizar y ver cómo cambiar: actitudes, contextos, poderes, formas de comunicar, modelos culturales, estructuras de dominio, etc.

Abordar el conflicto, aproximarnos a él para modificarlo, significa antes que nada reconocerlo, no ocultarlo. Muchos conflictos, armados o  domésticos, no entran en vías de modificación o de solución porque   alguna de las partes implicadas no quiere o no sabe reconocer su existencia o rebajan de cara al exterior el alcance y significación del conflicto. Con frecuencia, esta devaluación pública del nivel real conflicto va acompaña de una negativa a reconocer la entidad del oponente, en un intento de evitar interferencias o presiones exteriores que podrían derivar hacia una negociación cara a cara.

A efectos del presente trabajo, lo que nos interesa realmente es conocer un poco más en profundidad cuales son los elementos de los procesos de negociación y mediación que puedan aportar sugerencias  para el tratamiento de una gran diversidad de conflictos, tanto domésticos como internacionales, porque su conocimiento nos proporcionará elementos sumamente importantes para entender el porqué de nuestras diferencias, cómo superarlas mediante el diálogo y orientar de esta forma el trabajo de construcción de una cultura de  paz. Veamos, en primer lugar, cómo se entiende ha de ser una  negociación, y cuales son los criterios básicos para que pueda funcionar.

LA NEGOCIACIÓN
Sea cual sea la temática implícita en una negociación, ésta es siempre un proceso de interacción y comunicación entre personas que defienden unos intereses determinados que se perciben como incompatibles. El que sean siempre personas quienes tengan que negociar, representen o no a instituciones, concede al proceso de negociación unas características específicas, tremendamente dinámicas, en la medida que abre un extenso campo de posibilidades a la variación de actitudes respecto al adversario, al mismo proceso negociador o al tema sujeto a negociación.
A la posibilidad de negociación se llega desde circunstancias diversas, que condicionan siempre la actitud de las partes, el tiempo de la negociación y la importancia de factores externos, como la participación de mediadores. Se considera que los conflictos “están a punto” o que ya maduraron lo suficiente como para someterse a un proceso de mediación, cuando se configuran los siguientes requisitos:(3)
  1. Cuando los conflictos son extremadamente complejos y prolongados en el tiempo.
  2. Cuando los esfuerzos por controlar o administrar el conflicto bilateralmente, es decir, por las propias partes contendientes, han llegado a un “impasse”.
  3. Cuando ninguno de los oponentes está dispuesto a seguir tolerando los costos crecientes de una escalada del conflicto.
  4. Cuando las partes contendientes están dispuestas a romper la situación de “impasse”, escogiendo un segundo mejor objetivo, es decir, cooperando de alguna manera o involucrándose en alguna comunicación o contacto. Mitchell(4) ha recopilado y analizado los cuatro modelos más conocidos sobre “situaciones de madurez” de los conflictos, esto es, cuando entran en una etapa en la que es posible conseguir un cambio de mentalidad de las partes, para que en vez de buscar la victoria persigan la conciliación, señalando el papel que juegan en esta desescalada los factores sistémicos o estructurales, y los relacionados con la toma de decisiones, es decir, a las dimensiones subjetivas de la madurez. En su opinión, compartida por otros analistas, es igualmente importante las percepciones y las decisiones de los líderes que las mismas condiciones estructurales, pues en última instancia serán siempre personas las que interpretarán las condiciones estructurales y decidirán si la situación está o no “madura”.

En un proceso de negociación se siguen una serie de etapas en las que han de considerarse los siguientes elementos generales: la formación del conflicto, el nivel de compromiso, el análisis de las incompatibilidades, la conducta de los actores y las vías de salida.  Antes de analizar las etapas, veamos primero estos elementos de la negociación:
La formación y el contexto del conflicto.
La resolución de un conflicto supone siempre conocer las causas que lo han originado, esto es, detectar sus raíces, y consensuar las medidas que permitan corregir su dinámica y sus consecuencias. Las raíces en ocasiones son tan lejanas que forman parte de la historia y no pueden ya alterarse.  Pero su reconocimiento, su exteriorización, es ya un factor esencial para tratar sus manifestaciones actuales. A nivel internacional, por ejemplo, las tremendas disparidades entre unos países y otros, la pobreza, la marginación, la falta de democracia y de libertades, el autoritarismo, etc. son factores generadores de conflictos, que pueden tomar expresión violenta cuando quienes sufren esas desigualdades se rebelan contra esta situación. En estos casos, la negociación no ha de ser un instrumento de apaciguamiento de conductas (evitar la violencia), sino de desvelamiento de injusticias y de reparación.  Todos los conflictos tienen además un contexto, sea social, organizacional, legal o estructural, y aunque no sea éste el objeto de negociación, conviene conocer con cierta profundidad, entre otros motivos porque si la negociación da buenos resultados puede llegar a incidir directamente en este contexto.
El nivel de compromiso
La negociación, además de ser un proceso voluntario, ha de ser un proceso esperanzador. Si las partes acuden a negociar es, en última instancia, por-que saben que no hacerlo sería peor y no se permiten ya continuar como están. La negociación es siempre una apuesta, con más o menos riesgo, pero una apuesta para mejorar la comunicación entre las partes, no para empeorarla o para reafirmar las diferencias. Puede no encontrarse la salida óptima, o incluso fracasar, pero en la actitud inicial debe existir un cierto convencimiento de que se va a buscar un camino alternativo, y si las partes están abiertas al acercamiento y a dar un mínimo de confianza al esfuerzo que realizará la otra parte, será mucho más fácil llegar a una solución conjunta aceptable.  El análisis de las incompatibilidades. Los actores de una negociación suelen tener intereses u objetivos diferentes, contrapuestos, incompatibles o excluyentes. La negociación no es un proceso que permita suprimir esas diferencias, en muchas ocasiones imposible, sino en reducirlas al máximo buscando también el máximo de compatibilidades, ya sea dando visibilidad a aspectos no considerados o cambiando posiciones y actitudes a lo largo del proceso que permitan diluir diferencias.
La conducta de los actores.
La negociación es un proceso que avanza a medida que en el mismo se genera respeto y confianza, y se abren expectativas positivas entre las partes. Aunque un tercero puede alentar ambas cosas, son las mismas partes las que deberán hacer el esfuerzo para transmitirse mensajes positivos, clarificar aspectos dudosos y mal entendidos, disminuir las malas percepciones y sacar a la luz diferencias latentes que podrían entorpecer el proceso. La estructura de las actitudes es por tanto fundamental, ya que da cuenta de las actividades recíprocas de quienes negocian y de su forma de relacionarse. No hay nada peor que provocar la desesperación del contrincante, atemorizarlo u ofenderlo innecesariamente, porque su reacción puede llevarle a la ruptura de las negociaciones y a adoptar posteriormente una actitud agresiva. Serrano(5) ha sintetizado estas actitudes en dos grupos: atributos generales (orientación motivacional, aceptación de la legitimidad, nivel de confianza y disposición emocional), y tipos de relación (conflicto, protección, acomodación, cooperación y colusión).  Moore(6), por su parte, nos recuerda la existencia de una serie de problemas que suelen crear una dinámica psicológica negativa en las negociaciones, y que hay que evitar: las emociones intensas, las percepciones erróneas o los estereotipos esgrimidos por una o más partes, los problemas relacionados con la legitimidad, la falta de confianza y la mala comunicación.
Las vías de salida
Como hemos comentado, todo proceso de negociación que pretenda llegar a buen puerto, ha de perseguir la aceptación de las partes enfrentadas para lograr un cambio gradual de sus objetivos, superando las incompatibilidades iniciales. Ello será el resultado de los esfuerzos que realicen, de cómo traten y realcen los asuntos que son de interés común y de los esfuerzos que lleven a cabo para alcanzar una franja de asuntos negociables, que constituyan eventualmente una agenda viable para la negociación. El proceso de negociación es, por tanto, un espacio que busca facilitar la transformación voluntaria de los objetivos iniciales. Si el conflicto es un conjunto de propósitos, métodos o conductas divergentes, su resolución y gestión necesitará de procesos que permitan realinear dichos propósitos, métodos o conductas.  Deben visualizarse, de antemano o en el proceso de negociación, las posibles salidas o alternativas de una solución. Para ello, es preciso mover el sistema entero de actores, salidas y acciones, alejándolo del enfoque de la incompatibilidad, trascendiéndolo y llevándolo hacia un enfoque basado en la compatibilidad, poniendo de relieve los intereses comunes de los actores en conflicto. Se trata, en definitiva, de reducir el énfasis en la confrontación y de crear la seguridad de que las soluciones que finalmente se propongan darán satisfacción a todas las partes y no implicará la desaparición de ninguna de ellas.

Los actores de la negociación de procesos de paz
En la negociación de conflictos internacionales o de aquellos que afectan a un país o a un conjunto social, los actores que intervienen suelen ser numerosos e interactúan de forma diferente al de una negociación relativa a asuntos de menor dimensión. La negociación de un proceso de paz es algo substancialmente diferente a la resolución de un conflicto doméstico o empresarial, puesto que han de intervenir aspectos políticos y diplomáticos de gran complejidad. Existen procesos que están conducidos fundamental-mente por los gobiernos de los Estados implicados (la distensión USA-URSS, el conflicto de Irlanda, etc.), y otros en los que además de los Estados intervienen organismos internacionales, como Naciones Unidas o la OSCE (El Salvador, Guatemala, Sudáfrica, Irlanda, antigua Yugoslavia, Armenia, Georgia, etc.), que prestan una asistencia o actúan como mediadores.
Con frecuencia, en los procesos de paz intervienen también, y de forma decisiva, instituciones no oficiales formadas por personas y grupos sociales que representan a un amplio sector de la sociedad civil, y que realizan propuestas formales a los negociado-res formales (del gobierno y de la guerrilla, por ejemplo). Esto se ha dado, entre otros casos, en El Salvador, al crearse en 1992 la Comisión de Consolidación de la Paz (COPAZ), en Guatemala, con la Asamblea de la Sociedad Civil, en las conversaciones entre palestinos e israelitas iniciadas en 1993 en Noruega, etc.  En los procesos de paz, finalmente, ha de intervenir de una forma u otra todo el conjunto de la sociedad, puesto que toda ella ha sido víctima del conflicto, y a ella le incumbe participar en la construcción del diálogo que pueda aportar paz. Hay cosas, además, que no están al alcance de la acción gubernamental, y que sólo pueden hacerlo los ciudadanos, como cambiar las relaciones humanas o perdonar. Es fundamental, por tanto, tener en cuenta la opinión pública de cada una de las partes negociantes, y buscar las formas por las que estas opiniones públicas también pueden llegar a un consenso. El diálogo público que pueda generarse en estos momentos se orienta fundamentalmente a la dimensión humana del conflicto, sea en sus causas o en sus consecuencias. La implicación de la totalidad de la sociedad en el inicio del proceso de negociación, es un apoyo fundamental para resistir tentativas de abandono o de obstinación de algunas de las partes negociadoras, y refuerza las posibilidades de cambiar percepciones, estereotipos y demonizaciones, crea la sensación ambiental de que la paz es posible, y forma una “masa crítica de gente que reconoce al otro grupo como personas con necesidades humanas válidas y deseosas de cumplir con sus aspiraciones legítimas. Lo más importante es que la gente decida que puede arriesgarse a intentar vivir en paz”(7) y que asuma su papel protagonista de la sociedad civil en la reconstrucción del país.  Existe, por tanto, una negociación horizontal, llevada a cabo por las partes que se sientan en una mesa de negociaciones, con sus poderes, debilidades y estrategias, y una negociación vertical, que puede actuar en paralelo, simultáneamente, y que protagoniza la sociedad civil, el tejido social de apoyo, sea a una, a todas las partes, o al mismo hecho de negociar. Esta dimensión horizontal del proceso negociador es fundamental para conseguir un clima de opinión que minimice los costes políticos y legitime y tolere los cambios de posición, las concesiones implícitas en toda negociación.(8)

La técnica de la negociación
Como ha señalado Moore,(9) “la negociación está compuesta por una serie de actividades complejas o “movimientos” que la gente fomenta para resolver sus diferencias y solucionar el conflicto. Los resultados de los actos alternativos son evaluados de acuerdo con su relación con los siguientes factores: los movimientos de las restantes partes, las normas de conducta, los estilos, su capacidad de percepción y su habilidad, sus necesidades y preferencias, su determinación, cuánta información posee el negociador acerca del conflicto, sus atributos personales y los recursos disponibles”.  En un conocido libro sobre resolución de disputas (10) sus autores señalaban seis principios básicos para diseñar un sistema de resolución de conflictos, y que de una forma u otra ya hemos ido mencionando:
1.    Enfatizar los intereses (buscar cómo reconciliarlos)
2.    Crear un proceso negociador de vuelta (ofrecer a las partes interesadas una alternativa para negociar después de haber tratado de resolver el conflicto sobre la base de conceptos de poder y de derechos)
3.    Crear un proceso menos costoso, tanto de tiempo como de dinero
4.    Realizar consultas
5.    Ordenar los procedimientos de resolución de conflictos en orden de mínimo costo a alto nivel de costos.
6.    Asegurar que todas las partes involucradas tengan la capacidad de actuar Cuando la negociación tiene como objetivo poner punto final a una confrontación armada, además de lo señalado han de considerarse también los siguientes aspectos relativos a la intensidad, la correlación de fuerzas y los objetivos de las partes, con objeto de medir mutuamente el alcance de las demandas y de las concesiones,(11) la intensidad de la confrontación, que decide sobre:
·         el grado de tolerancia social hacia las concesiones propias
·         la presión social hacia arreglos negociados derivados del “cansancio de guerra”
·         el espectro de sectores sociales presentes vertical u horizontalmente en la mesa de negociaciones
·         las modalidades técnicas para el cese el fuego la correlación de fuerzas (militares, sociales, políticas, etc.) los objetivos estratégicos de las partes, que dan origen a la configuración de las incompatibilidades Como señala Bejarano, estas variables no son inamovibles, sino que cambian con el tiempo y a veces como resultado del mismo proceso de negociación, lo que implica tener una capacidad para adaptarse a las transformaciones que se vayan produciendo. Una de estas adaptaciones se refiere al paso de la simple, pero importante, “voluntad de paz”, a la voluntad de “encontrar una solución”, “en el sentido de querer realmente resolver el conflicto, y eso naturalmente implica, más que gestos unilaterales, la correcta identificación de las incompatibilidades básicas”.(12)

El mapa del conflicto
Negociar, por tanto, supone aplicar un conjunto de técnicas que parten del sentido común y del cultivo de habilidades para acercar a las partes y reflejar sus necesidades y preocupaciones. Los negociadores y los posibles mediadores necesitan un mapa de las vías conceptuales, o “mapa del conflicto” implícito en la discrepancia, en el que deben detallar al menos lo siguiente:

·         los motivos que han dado pie al conflicto (las causas normalmente son varias)
·         los problemas de relación entre las partes
·         las discrepancias en la interpretación de los hechos
·         los intereses incompatibles
·         las barreras estructurales
·         las diferencias de valores
·         los obstáculos que se oponen al arreglo los procedimientos destinados a encauzar o resolver la disputa.  los factores individuales o estructurales que podrían mejorar la relación los puntos de coincidencia y los valores comunes. Un buen “mapa del conflicto” permite después elaborar una buena agenda de negociaciones. Cuando se trata de negociar conflictos armados, con frecuencia se realiza una distinción entre los temas a tratar, para negociarlos en bloques que puedan tener diferentes ritmos. En América Latina suelen establecerse estos tres tipos de temáticas:

Temas sustantivos: constituyen las demandas de cambio estructural (reforma agraria, democratización, derechos de los pueblos indígenas, etc.). Permiten dar visibilidad a las incompatibilidades básicas. Normalmente estos temas son acordados antes del cese de las hostilidades.
Temas operativos: se refieren a aquellos aspectos que permitirán separar a las fuerzas enfrentadas y suspender las hostilidades. 
Temas de procedimiento: se refieren a las reglas del juego de las negociaciones (calendario, transparencia, etc.) y a la verificación de lo acordado.

LA MEDIACIÓN
En gran parte de los procesos negociadores resulta imprescindible la figura de un intermediario, normalmente una persona o una organización, que es aceptada por todas las partes y que actúa de forma imparcial y neutra, y que les que ayuda a superar sus diferencias y a encontrar los suficientes puntos en común o nuevas perspectivas que permitan avanzar hacia la consecución de compromisos y acuerdos satisfactorios. La mediación, por tanto, es una extensión del proceso negociador que busca una cooperación entre las partes para obtener, en la medida de lo posible, un resultado donde todos ganan y nadie pierde, y lo hace mediante unas técnicas que permiten abrir el proceso a nuevos planteamientos, a nuevas formas de encarar los temas, con la activa participación de las partes(13) La mediación es normalmente un proceso a corto plazo que, en cierta forma, y con la ayuda de los participantes, trata de aislar temporalmente los problemas en disputa con objeto de encontrar opciones, considerar alternativas y llegar a un acuerdo mutuo que se ajuste a sus necesidades.(14) Está más relacionada con el presente y el futuro que con el pasado, y está más orientada hacia la forma en que las partes pueden resolver el conflicto y crear un plan, que a las historias personales. La mediación interviene más sobre las conductas de los actores que sobre la estructura del conflicto, ya que los cambios en la estructura dependen más de actuaciones políticas, económicas y sociales que se escapan del proceso negociador. No obstante, los cambios psicológicos y conductuales que logra la mediación puede capacitar a los actores a abordar mejor el tratamiento estructural del conflicto.
Como señalamos al referirnos a la negociación en general, la mediación no es una solución automática a ningún problema, una panacea universal o el camino que asegura la finalización de un conflicto. La mediación tiene muchas virtudes, e incluso tiene interés aunque fracase, pero tiene también límites, y algunos de ellos son iniciales. El más evidente, y primero, es que necesita del concurso y la participación de las partes enfrentadas; sin esa implicación de las partes, la mediación no puede existir. Otra cosa es, ciertamente, que a las partes se las puede inducir a participar en un proceso negociador, mediante una hábil utilización del “palo y la zanahoria”. La mediación es una aproximación interactiva al conflicto, de principio a fin, puesto que en la fase de prenegociación tiene que ayudar a crear una atmósfera psicológica y/o política conducente a que sean posibles ciertos movimientos; en la fase de negociación activa debe ayudar a vencer obstáculos para una negociación productiva y a sacar nuevos planteamientos; en la fase de post-negociación, finalmente, debe contribuir a implementar acuerdos negociados y a la construcción de una paz duradera.(15) Tampoco es fácil cambiar actitudes muy arraigadas, odios ancestrales o agravios históricos que impiden que el contexto del conflicto lleve a la negociación. En estos casos es preciso, como paso previo, alterar las percepciones y voluntades de las sociedades enfrentadas, para que un día se den las condiciones suficientes para empezar una mediación. La mediación, finalmente, es sumamente útil para resolver conflictos interpersonales o de pequeña escala, pero mucho más limitada para tratar conflictos internacionales.  La función de la persona mediadora(16) es la de reconciliar los intereses de las partes en litigio, buscar un equilibrio de poder que conduzca a ajustes, ayudar a las partes a examinar su futuro y sus intereses o necesidades, y a negociar el intercambio de promesas y relaciones que les serán mutuamente satisfactorias. Para lograrlo, el mediador ha de reunir unas características determinadas y ha de tener ciertas habilidades para poder modificar las relaciones conflictivas de quienes se someten a la mediación, y a través de decisiones que tomarán ellos mismos.
La práctica de la mediación, a cualquier nivel de las relaciones humanas, supone un aprendizaje y un adiestramiento en la resolución positiva de los conflictos. Tiene mucho que ver, por ello, con la educación para una cultura de paz, puesto que cuando solucionamos un conflicto adquirimos la capacidad de solucionar otros futuros conflictos, sea de la misma temática o de otra diferente (transferencia de aprendizaje) (17). La mediación es además un proceso que activa la participación de las personas para solucionar sus propios conflictos; nos interpela y nos invita a buscar soluciones. Aunque sea una técnica, es también una forma de ampliar el sistema de relaciones sociales, una cultura del compromiso y del diálogo, una conducta ética,(18) en la medida que es un ejercicio de respeto, de empatía, de confianza, y hasta de solidaridad. La mediación, por tanto, tiene un alto potencial educativo, puesto que “tiende a favorecer conductas autónomas, a actuar según reglas que consensuamos y construimos, a hacernos responsables de nuestras propias disputas, tanto en lo que las motivó como en la manera de resolverlas”.(19)
Las etapas del proceso de mediación
Independientemente del tipo de conflicto de que se trate, el proceso de mediación consta siempre de una serie de etapas, aunque su intensidad o duración sí dependen de la naturaleza del conflicto y de las características de los actores. Estas etapas son las siguientes:
Contactos iniciales entre el mediador y las partes (pre-negociación). Normalmente a través de reuniones privadas con cada una de las partes. El mediador ha de saber lo que cada parte está inicialmente dispuesta a transmitir y compartir con la otra, y ha de ganarse la confianza y la credibilidad de todas las partes.
Recopilación de la información sobre el conflicto y las personas, e identificación de los puntos más importantes a resolver. A partir de ahí, el mediador establecerá una primera estrategia sobre el proceso.
Establecimiento de las líneas generales del proceso (reglas del juego). Incluye el acuerdo de confidencialidad, las normas de comportamiento que hay que observar durante el proceso y las normas de funcionamiento. Empiezan las reuniones conjuntas, aunque pueden mantenerse otras por separado. Las reuniones conjuntas persiguen la escucha mutua, el intercambio de información, externalizar sentimientos, identificar acuerdos y desacuerdos y mejorar la comunicación entre las partes. Diseño detallado del proceso mediador e inicio de las sesiones. Identificación de las estrategias que permitan avanzar en el proceso, creación de confianza y cooperación, control de las emociones excesivamente intensas, ayuda para exteriorizar las emociones, minimización de los estereotipos, reconocimiento de la legitimidad de las partes Identificación de los puntos de acuerdo y las incompatibilidades básicas. El mediador señala los puntos de interés común. El mediador ha de identificar también los motivos por los que las partes no pueden llegar a un acuerdo por sí solas, y las ayuda a superar los obstáculos mediante una redefinición de los problemas.  Algunas incompatibilidades pueden postergarse a una segunda etapa, para lograr un avance en cuestiones más sencillas.  Visibilizar los intereses ocultos y creación de empatía. Educar a las partes para que entiendan las razones y los intereses de las otras.
Redefinición de las incompatibilidades (reformulación). Mediante una serie de técnicas, se replantean los marcos de comprensión del problema para lograr nuevas aproximaciones, obtener nuevos consensos y atenuar las posiciones de incompatibilidad. El media-dor ayuda a las partes a desear y desarrollar soluciones creativas, y aporta ideas pro-pias que puedan ser valorizadas por todas las partes.
Elaboración de un primer bloque de propuestas y acuerdos (generación de opciones). Se crean y evalúan áreas de acuerdo, se reducen los desacuerdos y se avanza en el consenso. El mediador ha de procurar que las partes superen las inquietudes que aparecen al hacer concesiones, y que a veces pueden parecer capitulaciones. Se evalúan los beneficios de seguir y los costes de no hacerlo.  Acuerdos y compromisos. Se llega al consenso sobre propuestas y se identifican los pasos a seguir para que los acuerdos se hagan operativos. Con frecuencia, una vez se logran determinados acuerdos, las partes deciden conceder mayor poder al mediador, con el propósito de asegurar que no habrá vuelta atrás en el proceso.  Puede ser el momento de abordar cuestiones pendientes.  Verificación de los acuerdos. Creación de mecanismos de seguimiento, vigilancia y sanción en caso de incumplimiento.
LA DIPLOMACIA CIVIL PARALELA
Como hemos señalado repetidamente, la mayor parte de los conflictos armados de la actualidad son guerras civiles y conflictos internos.  La naturaleza de estos conflictos, en los que muchas veces no actúan ejércitos regulares, las víctimas son civiles y la población civil es justamente la más afectada, presenta nuevas oportunidades para que la sociedad civil adquiera un mayor protagonismo en la búsqueda de salidas al conflicto.
La acción mediadora basada en los ciudadanos u organizaciones no gubernamentales, sean del propio país en conflicto o de otro, está adquiriendo un notable relieve en los últimos años, abriendo una segunda vía negociadora, paralela a la diplomática que llevan a cabo los Estados, que ha recibido la denominación de “multi-track diplomacy”.(20) John McDonald, uno de los promotores de esta acción civil y fundador del Institute for Multi-Track Diplomacy, distingue nueve actores con aptitudes de llevar a cabo este trabajo:(21) gobiernos, organizaciones profesionales, comunidad de negocios, iglesias, medios de comunicación, ciudadanos privados, institutos de formación y educación, activistas y fundaciones. Algunos ejemplos conocidos de diplomacia paralela serían los realizados por la organización británica International Alert, el Grupo de Oslo respecto al conflicto entre palestinos e israelitas, el ex-presidente estadounidense Jimmy Carter a través de su Carter Center, la Comunidad de San Egidio en Mozambique, el trabajo de la iglesia moravia, líderes protestantes y menonitas en Nicaragua, la labor de organizaciones de mujeres o artistas en varios países de conflicto, el compromiso de algunos hombres de negocios en Namibia o el trabajo de algunas ONG en Sudáfrica, El Salvador o Irlanda del Norte, para poner unos ejemplos de iniciativas que han facilitado el diálogo entre las partes enfrentadas.
En este apartado podríamos situar también los centros comunitarios de mediación, que como explica Orús(22) “su objetivo no es sólo resolver problemas entre vecinos o familias, sino también contribuir al proceso de reconciliación y de curación social en zonas de conflicto. La mediación se orienta según las necesidades de las partes y se promueve activamente a través de cursos, por los que cada persona se convierte en mediador en sus zonas de influencia.  Asimismo, la mediación se está aplicando al ámbito escolar, donde los niños actúan como mediadores en los problemas surgidos entre los compañeros de clase y de juego”.
Una variante de la diplomacia civil paralela es la llamada diplomacia de terreno (field diplomacy) es una tercera generación de reflexión diplomática llevada a cabo por algunos “pacificadores” (peace-makers) con experiencia en el terreno. Como apunta Reychler(23) en un excelente trabajo sobre estos temas, “no se trata de una diplomacia alternativa, sino de un valor añadido a la diplomacia tradicional y a la diplomacia paralela. Busca una sinergia de diferentes aproximaciones diplomáticas y el desarrollo de una diplomacia que demuestra su eficacia a varios niveles (multi-levale diplomacy).” Para Reychler, la diplomacia de terreno se distingue de otras formas de diplomacia por estas características diferenciales:
Una presencia creíble en el terreno. Es necesaria para construir un clima de confianza o una red de personas que pueden contar las unas con las otras, con objeto de tener una mejor percepción de la dinámica del conflicto y para tomar las medidas que impidan que el conflicto se vuelva destructivo La naturaleza del compromiso. Hay que meterse de lleno en el conflicto. No vale adoptar una niño durante un fin de semana. Para ser creíble, el compromiso ha de ser a largo plazo. Hay que saber penetrar en otros mundos, para entender el comportamiento del conflicto y para conocer mejor los límites de una aproximación jurídica moralizante.
El nivel sobre el que se hacen los esfuerzos. Podemos clasificar los actores de un conflicto en tres niveles. Encima de todo encontramos la dirección suprema (dirigentes militares y políticos). A nivel intermedio se encuentran los dirigentes étnicos y religiosos, los académicos, los portavoces de ONG y otras personas reconocidas. A nivel de base existen las autoridades locales, las ONG locales, los trabajadores sociales.  Una paz duradera es una paz que cuenta con el apoyo de la población. Hacer la paz, construir la paz y mantener la paz debe hacerse a diferentes niveles.
La aproximación de desbloqueo del conflicto. La diplomacia de terreno se caracteriza por el hecho de ser el catalizador de un proceso de paz autóctono, un tema de la comunidad en conflicto. La paz y los procesos de paz no pueden dictarse desde el exterior.  Busca la participación de la gente y aprovecha las iniciativas de paz ya existentes. Todo proceso de paz es considerado como un aprendizaje para todos los ciudadanos.
La perspectiva en el tiempo. Es necesario desarrollar una nueva cultura de conflicto. Una verdadera reconciliación exige que las partes encuentren no sólo una solución al conflicto, sino que se reconcilien sobre el pasado y sobre el presente.  El interés por las raíces del conflicto, tanto psicológicas, como emocionales y espirituales. Esto exige cambiar su representación del mundo, así como su comportamiento en relación a sí mismo y a los otros. La paz exige también una reconciliación a nivel emocional. Se trata de transformar la desesperación en esperanza, el odio en amor, la incomprensión en comprensión, el deseo de venganza en perdón, la ausencia de sentido en sentido de la vida...
El reconocimiento de la interacción compleja entre los conflictos, reconocer la corresponsabilidad compartida a gran escala en la degradación de nuestro entorno natural. Muchos problemas del Sur son debidos en parte al comportamiento del Norte, ayer y hoy. La mayor parte de los conflictos en el TM no pueden ser reducidos a conflictos internos, pues generalmente están influenciados por conflictos regionales o mundiales.
La preferencia por una aproximación integrada del diálogo. La aproximación actual está debilitada por una deficiente colaboración entre los diferentes niveles, entre los esfuerzos gubernamentales y no gubernamentales, y entre medidas de naturaleza política, militar, económica, informativa y educativa.
Notas:
[1]     En lengua inglesa se utiliza generalmente el término “management”, que aquí traducimos como “gestión”, aunque con frecuencia se utilizan igualmente los términos de “conducción” o “manejo”.
[2]     LEDERACH, John Paul, Preparing for Peace, Syracuse University Press, 1996, pp. 13-19
[3]     BEJARANO, Jesús Antonio, Una agenda para la paz. Aproximaciones desde la teoría de la resolución de conflictos, Tercer Mundo Editores, Bogotá, p. 62
[4]     MITCHELL, Christopher R., “Evitando daños: Reflexiones sobre la situación de madurez en un conflicto”, Estudios Internacionales, Guatemala, Vol. 8, nº 15, enero-junio 1997, pp. 7-27.
[5]     SERRANO, Gonzalo, “La eficacia en los medios de negociación”, en Presupuestos teóricos y éticos sobre la paz, Universidad de Granada, 1993, p. 54
[6]     MOORE, Christopher, El proceso de mediación, Granica, Buenos Aires, 1995, p. 206
[7]     SAUNDERS, Harold H., “Prenegotiation and Circum-negotiation”, en Managing Global Chaos, U.S. Institute of Peace Press, 1996, p. 423.
[8]     BEJARANO, José Antonio, op.cit., p. 29
[9]     MOORE, Christopher, op.cit., p .60
[10]  URY, BRETT & GOLDBERG, Getting Disputes Resolved, Jossey Bass, 1988
[11]  BEJARANO, Jesús Antonio, op. cit., pp.21-35
[12]  BEJARANO, Jesús Antonio, op.cit., p. 23
[13]  MOORE, Christopher, El proceso de mediación, Granica, Buenos Aires, 1995, 511 p.
[14]  FOLBERG, Jay; TAYLOR, Alison, Mediación: Resolución de conflictos sin litigio, Limusa, México, 1992, p. 27
[15]  KELMAN, herbert C., “The Interactive Problem-Solving Approach”, en Managing Global Chaos, U.S. Institute for Peace Press, 1996, p. 502
[16]  Aunque con frecuencia la persona mediadora es una mujer, utilizaré el término “mediador” para designar de forma indistinta quien ejerza esta función, sea hombre o mujer.
[17]  SUARES, Marinés, Mediación de disputas, comunicación y técnicas, Paidós, 1996, p. 53.
[18]  SCHVARSTEIN, Leonardo, “La mediación en contexto”, en Julio Gottheil & Adriana Schffrin, Mediación: una transformación de la cultura, Paidós, Buenos Aires, 1996, pp. 229-232
[19]  SCHVARSTEIN, Leonardo; prólogo al libro de Marinés Suares, Mediación: Conducción de disputas, comunicación y técnicas, Paidós, 1996, pp. 21-31
[20]  Multi-Track Diplomacy: A Systems Approach to Peace, Institute for Multi-Track Diplomacy (IMTD), 1996; McDONALD, John, Guidelines for Newcomers to Track Two Diplomacy, IMTD, 1993; Towards a Policy Framework for Advancing Preventive Diplomacy, International Alert, Londres, 1995
[21]  NCDO, From Early Warning to Early Action, Holanda, 1997.
[22]  ORÚS, Ruth, “La mediación en conflictos”, Papeles de Cuestiones Internacionales. Nº 62, 1997, p. 188.
[23]  REYCHLER, Luc, “Conflicts en Afrique”, GRIP, nº 215-217, Bruselas, 1997, pp. 32-35


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